L’attribution de la méthode des 5 Pourquoi à Sakichi Toyoda, fondateur de Toyota Industries, ne relève pas d’un consensus absolu parmi les historiens du management. La technique, pourtant associée au succès industriel japonais, n’a pas été immédiatement formalisée dans les premières décennies de son utilisation. Au fil du temps, elle s’est imposée dans des secteurs variés, bien au-delà de l’automobile, grâce à sa simplicité et sa capacité à révéler des causes profondes souvent négligées.
Des analyses récentes montrent que son efficacité dépend fortement de la rigueur appliquée lors de son déploiement et du contexte organisationnel.
Une méthode née de l’industrie japonaise : l’histoire surprenante des 5 pourquoi
Au tournant du XXe siècle, l’industrie japonaise fourbit ses armes pour rivaliser avec la puissance occidentale. C’est là que Sakichi Toyoda, pionnier de l’innovation, conçoit une approche simple et pragmatique pour comprendre, pas à pas, les défaillances sur ses métiers à tisser. Cette démarche deviendra, d’après de nombreux témoignages, la méthode des 5 pourquoi. Son principe ne s’encombre pas de théorie : on interroge, à chaque étape, la véritable origine d’un dysfonctionnement en répétant la question « pourquoi ? » jusqu’à percer le mystère de la cause racine.
La méthode s’enracine durablement dans l’organisation Toyota, sous la houlette de Taiichi Ohno, créateur du Toyota Production System (TPS). Le « lean management », directement inspiré de cette philosophie, bouscule la production industrielle à l’échelle mondiale. En rendant le questionnement accessible à tous, du responsable d’atelier à l’opérateur, Toyota pose les fondations de l’amélioration continue, le fameux kaizen. Chacun a voix au chapitre dans l’analyse des processus, pour que la résolution des problèmes ne soit jamais l’apanage de quelques experts isolés.
L’essor de la méthode accompagne la croissance fulgurante de Toyota et l’exportation des concepts de total quality management (TQM). Ingénieurs, logisticiens, responsables qualité, partout sur la planète, s’en emparent pour disséquer les défaillances. Elle a quitté depuis longtemps les chaînes automobiles : aujourd’hui, des laboratoires pharmaceutiques aux usines agroalimentaires, l’usage des 5 pourquoi s’est généralisé dans tous les secteurs où l’on cherche à comprendre, vraiment, d’où viennent les problèmes.
Pour mieux saisir les piliers de cette diffusion, voici trois points de repère :
- Sakichi Toyoda : pionnier à l’origine de la méthode, dont la démarche inspire encore aujourd’hui
- Toyota Production System : terrain d’expérimentation et de formalisation du questionnement systématique
- Lean management : continuité directe de cette pratique, qui irrigue désormais l’ensemble de l’industrie
Pourquoi se poser cinq fois la question « pourquoi » change la donne dans la résolution de problèmes
Chercher la cause d’un incident ne suffit pas à y remédier. Avec la méthode des 5 pourquoi, il s’agit de dépasser le premier constat, souvent superficiel, et de dérouler le fil jusqu’à la source réelle. Répéter cinq fois la question « pourquoi ? », une règle de base chez Toyota, force à dépasser l’évidence et à s’attaquer aux causes profondes. Ce processus, parfois exigeant, est conçu pour éviter que l’on se contente d’une explication trop rapide, et pour ouvrir la voie à des solutions qui tiennent dans la durée.
Prenons le cas d’une panne en production : l’évidence pointe vers une machine défectueuse. Mais en interrogeant chaque réponse, l’équipe découvre un défaut d’entretien, puis l’absence de procédure claire, puis un manque de formation. À force de creuser, le groupe atteint la racine du problème. Cette démarche, structurée et collective, garantit que chacun comprend et partage l’analyse, ce qui renforce la solidité des décisions prises.
L’intégration des « 5 pourquoi » dans les dispositifs de management de la qualité a une vertu supplémentaire : elle favorise la coopération. Techniciens et responsables croisent leurs points de vue, confrontent les faits, bâtissent ensemble la solution. Cette intelligence collective, chère au lean, fait toute la différence dans la résolution durable des problèmes.
Pour appliquer la méthode avec efficacité, il convient de respecter quelques étapes clés :
- Définir clairement le problème à traiter
- Construire chaque « pourquoi ? » à partir de la réponse précédente, pour assurer la cohérence de la démarche
- Noter chaque réponse afin de garder la trace du raisonnement suivi
La méthode n’a pas vocation à se substituer à l’expertise technique. Elle offre un cadre commun où chacun peut contribuer au diagnostic et où le collectif progresse vers un véritable amélioration continue.
Mettre en pratique les 5 pourquoi : conseils concrets et pièges à éviter
Maîtriser la logique des 5 pourquoi exige à la fois rigueur méthodologique et intelligence du collectif. Ceux qui ont l’habitude de la gestion de projet savent que la réussite de l’outil tient à la qualité des questions, à l’écoute de chacun et à la confiance mutuelle. Chaque « pourquoi ? » doit cibler le fait, jamais la personne. Cette nuance change tout : la démarche ne fonctionne que si l’équipe se sent en sécurité pour parler sans crainte.
Pour garantir une application solide, voici les principales étapes à respecter :
- Rassembler tous les membres de l’équipe directement concernés par la situation à résoudre.
- Décrire le problème de manière précise : il faut un fait mesurable, observable, sans interprétation.
- Enchaîner chaque question en se basant strictement sur la réponse précédente, jusqu’à faire apparaître la cause racine la plus probable.
- Consigner chaque étape dans un plan d’action clair. Utiliser un tableau de bord ou un outil numérique permet de garder une trace fiable et partagée.
Dans la pratique, l’exercice peut buter sur des réponses vagues ou des explications orientées. Il est nécessaire d’éviter les jugements de valeur ou la recherche de responsables, et de s’en tenir aux faits. Si, au bout du cinquième « pourquoi », la cause racine reste floue, il faut accepter de pousser l’investigation plus loin ou de solliciter un point de vue neutre. Les démarches inspirées par le PDCA de Deming ou les outils de type poka yoke enrichissent encore la réflexion, notamment dans l’industrie et la supply chain.
Quand la méthode s’inscrit dans une dynamique d’amélioration continue, elle donne toute sa mesure. L’implication de chacun, la vigilance portée à chaque détail du processus et l’ajustement régulier des plans d’action renforcent la pertinence des solutions retenues.
Au-delà des 5 pourquoi : explorer d’autres outils comme le diagramme d’Ishikawa
Utiliser les 5 pourquoi permet souvent de mettre la main sur la véritable cause d’un problème. Mais certaines situations complexes imposent un regard plus large, capable de cartographier toutes les pistes possibles. Le diagramme d’Ishikawa, ou « arête de poisson », s’avère alors précieux. Imaginé par le professeur Kaoru Ishikawa dans les années 1960 à Tokyo, cet outil visuel donne une représentation claire des différents facteurs en jeu, qu’il s’agisse de méthodes, machines, environnement ou organisation.
En pratique, ce diagramme s’organise autour d’une colonne vertébrale menant à l’effet observé, chaque « arête » représentant une famille de causes potentielles : méthodes, machines, main-d’œuvre, matières, environnement, mesures. Cette structuration pousse à l’analyse collective, en réunissant différents points de vue pour ne rien laisser dans l’angle mort. Là où les 5 pourquoi suivent une seule piste, le diagramme d’Ishikawa embrasse tout le contexte, sans négliger les liens indirects.
Dans le cadre du total quality management (TQM), le diagramme Ishikawa se combine fréquemment avec d’autres outils comme le diagramme de Pareto ou la méthode Six Sigma. Cette synergie aide à prioriser les causes et oriente la mise en place d’actions concrètes. Sur le terrain, de nombreux responsables qualité constatent que l’utilisation croisée des 5 pourquoi et du diagramme d’Ishikawa accélère la résolution des problèmes complexes et installe durablement une culture de l’amélioration continue. La recherche de la cause racine n’est donc jamais un chemin balisé : c’est une exploration collective, exigeante, où chaque outil vient compléter l’autre. Impossible alors de s’arrêter à la première explication venue, et c’est là, précisément, que naissent les progrès durables.
